… når et trade compliance program1 skal forankres i virksomheden.
I vores første artikel ”Er træning en vigtig del af et trade compliance program?” (artikel 1) konkluderede vi, at træning stadig er en vigtig og central del af et trade compliance program.
I vores anden artikel ”Hvordan træner man i trade compliance” (artikel 2) konkluderede vi, at repetition – både af træningen som sådan men også i de enkelte træningssessioner vil sikre, at det lærte hurtigere bliver en integreret del af hverdagen og de daglige beslutnings- processer.
I denne sidste artikel om træning stiller vi skarpt på træningens begrænsninger, og hvad der fra et juridisk2 og adfærdspsykologisk perspektiv bl.a. kan gøres i tillæg til træning.
I artiklerne henvises til EU Kommissionens vejledning3 som ”EUGE”, BIS’ vejledning4 som
”USGE” og OFAC’s vejledning5 som ”USGS”.
Det kan gå for stærkt
Som beskrevet i artikel 2 forstår vi mennesker ikke altid tingene på samme måde. Menne- sker er et produkt af forskellige kulturer, meninger, holdninger og opfattelser af, hvad der er rigtigt og forkert. Denne forskellighed får betydning, når en virksomhed udruller com- pliance programmer, som medarbejderne ikke kun skal lære at kende, men som de også skal handle efter. Når mennesker skal lære noget nyt og indrette sig på en anden måde, er
det meget sandsynligt, at der opstår en modstand mod denne ændring. Dette er en konklu- sionerne i Fritz Roethlisberger og William Dickson’s Human Relationship Theory.
I bogen ”Management and the Worker” beskriver Roetlisberger og Dickson et studie af, hvordan menneskelige relationer i en organisation kan have effekt på selve produktivite- ten. De bemærkede, at medarbejdernes motivation opstod i et indbyrdes samspil af relati- oner indenfor organisationen. De forklarer dette med udgangspunkt i det, de kalder indivi- dets ”sentiments”. Dette begreb dækker over menneskers tanker, følelser, værdier og holdninger.
Et eksempel på en ”sentiment”, der er meget normal hos mennesker, er behovet for aner- kendelse. Det kan være et simpelt ”tak, godt arbejde”, når en opgave er afsluttet. Det kan også være anerkendelse af, at en medarbejder oplever, at der er et problem i en arbejds- proces. Anerkendelsen består her af, at medarbejderens holdning og følelser imødekom- mes.
Når en medarbejder får opfyldt sine ”sentiments”, vil medarbejderen føle motivation for at producere mere, (dvs. gøre det der forventes fra virksomhedens side). Omvendt, hvis en medarbejders ”sentiments” ikke opfyldes kan dette bl.a. føre til demotivation og medarbej- derne kan udvikle mistillid til ledelsen opstår.
Roetlisberger og Dickson arbejder også i deres teori med begreberne den uformelle og for- melle organisation/gruppe. Begreber det kan være værdifuldt at have in mente, når der skal implementeres en ændring i organisationen. Den uformelle gruppe dannes mellem medarbejdere, der har personlige relationer, eller som har fælles ”sentiments”. Den for- melle gruppe består af hierarkiet i virksomheden, formelle processer og regler, der skal følges.
Gennem Roetlisberger og Dickson’s eksperimenter viste det sig, at hvis den uformelle gruppe ikke får opfyldt deres behov f.eks. ved at deres ”sentiments” anerkendes, så vil de være tilbøjelige til at udvikle modstand mod den formelle gruppe.
Et eksempel herpå, er f.eks. en situation, hvor en gruppe danske medarbejdere er util- fredse over, at complianceprogrammet ikke findes på dansk. Engelsk er ”corporate lan- guage” i virksomheden, hvorfor ledelsen har besluttet, at det kun er nødvendigt at kom- munikere på engelsk i alle politikker, retningslinjer, træningsprogrammer mm. Den ufor- melle gruppe, som i dette tilfælde er de medarbejdere, der føler sig berørt af denne beslut- ning, føler måske, at der ikke tages hensyn til, at de ikke er fortrolig med engelske juridi- ske termer og vendinger, som kan snige sig ind, når trade compliance forklares. De føler sig måske overset, og udvikler en modstand mod den formelle organisation, nemlig reg- lerne og processerne, der er en del af compliance programmet.
Over tid vil de to grupper begynde at modarbejde hinanden. Det kan resultere i, at i stedet for at arbejde mod det samme mål, vil de to grupper at have hver sit mål, hvilket på ingen måde er hensigtsmæssigt, da træning i complianceprogrammer er vigtig for begge grupper
– og virksomheden.
Roetlisberger og Dickson opdagede også, at ved en given ændring er den formelle gruppe i stand til at ændre sig meget hurtigere end den uformelle gruppe er.
Disse forskellige forandringshastigheder kan også føre til modstand, frustration og mistil- lid i den uformelle gruppe mod den formelle gruppe. Dette var især tydeligt, hvis en æn- dring skete for hurtigt, hvor medarbejdernes følelser blev ignoreret, eller at den uformelle organisations rolle blev undermineret i organisationen⁶.
Et Hawtorn eksperiment kendt som the ”Relay Assembly Test Room” bekræftede dette. Dette eksperiment viste bl.a., at når medarbejderne fik medbestemmelse, og når ændrin- gen blev omhyggelig introduceret med en hensynstagen til medarbejdernes ”sentiments”, så blev medarbejderne også mere tilbøjelige til at udvikle en uformel organisation, som til- sluttede sig ledelsen mål omkring ændringen⁷.
Koblingen til forankring af trade compliance programmer
I alle virksomheder er der uformelle grupper. Det kan være dem, der spiser frokost sam- men, deler samme holdninger til ledelsen, sommervejr og compliance, eller som bliver be- rørt af ændringer indført med trade compliance programmet. Disse uformelle grupper går ikke iført samme kedeldragt eller har et stempel på hånden, men selvom de ikke umiddel- bart er til at få øje på, er de bundet sammen som en gruppe.
Denne gruppe kan enten aktiviseres til modstand mod trade compliance programmet, el- ler som ambassadører og medspillere.
Metoden til at undgå modstand og sikre tilslutning er ikke ved træning. Sikres der derimod en omhyggelig introduktion til trade complianceprogrammet til alle dele af virksomheden,
bliver der lyttet til, hvad medarbejderne har at sige, anerkendes det fra ledelsens side, at der kan være forskellige holdninger og følelser forbundet med processerne og reglerne i trade compliance programmet, så viser forskningen beskrevet ovenfor, at adfærden kan ændres på en helt grundlæggende måde, og det vil være muligt at medarbejdernes tilslut- ning til de ændrede regler, processer mm.
Dette kunne for eksempel ske ved at oprette et forum, hvor medarbejderne kan give tilba- gemelding om, hvad der fungerer godt og dårligt, samt stille eventuelle spørgsmål omkring programmet.
Hastigheden med hvilken en udrulning af et trade compliance program er planlagt til at ske, er også et af de parametre udenfor træningen, det kan være værdifuldt at holde øje med. Som forskningen beskrevet ovenfor viste, kan der opstå modstand hos medarbej- derne, hvis ændringen sker for hurtigt og medarbejderne ikke helt kan gennemskue hvad de skal.
En måde at nedsætte ”hastigheden” på en udrulning af ændringer og modvirke, at ændrin- gerne kommer bag på medarbejderne, er ved at påbegynde udrulningen af programmet ved de første spadestik til et trade compliance program eller en ændring af et eksiste- rende. Dette kan ske ved at sikre, at medarbejderne kontinuerligt bliver holdt informeret om – og om muligt inddraget i – beslutninger, processer, mål mm. Hvis medarbejderne fø- ler at ledelsen er transparent i deres tiltag og kommunikation, vil en eventuel modstand kunne mindskes eller helt undgås.
EU Kommissionen, BIS og OFAC er enige
Det vigtigste for at lykkes med den forandring af virksomhedens processer og kultur, som er målet med et trade complianceprogram, er, at den øverste ledelse melder klart ud over- for medarbejderne, hvad der skal ske, hvorfor, og hvad konsekvenserne for virksomheden og medarbejderne kan være, hvis trade compliance programmet ikke overholdes. EU Kommissionen, BIS og OFAC er enige om dette i deres respektive vejledninger for etable- ring af robuste trade compliance programmer.
I EUGE udtrykker EU Kommissionen dette således:
”Effektive ICP’er afspejler en topstyret proces, hvor virksomhedens øverste ledelse giver signi- fikans, legitimitet og afsætter organisatoriske, menneskelige og tekniske ressourcer til virk- somhedens forpligtelse til overholdelse og overholdelseskultur [compliance cultur].”
Der forventes derfor af ledelsen en ”Klar og regelmæssig oplysning om virksomhedens er- klæring vedrørende forpligtelse til alle ansatte (også ansatte, der ikke har nogen rolle i kon- trollen af handel med produkter med dobbelt anvendelse) for at fremme en overholdelseskul- tur”
Selvom der i vejledningerne ikke står noget om inddragelse af medarbejdernes ”sentiments” og håndtering af uformelle grupper i den formelle organisation, da er EU Kommissionen, BIS og OFAC alligevel på linje med forskningen beskrevet ovenfor. Træning er ikke nok til at skabe en ændring i virksomheden eller etablere en compliance kultur. Der må kommuni- kation og gennemsigtighed til.
Træning er ikke nok fordi …
Træning er uvurderlig i en ændringsproces, men det er også vigtigt i og udenfor træningen at tage højde for, de ”sentiments”, der kan motivere eller demotivere medarbejderne til at overholde trade compliance programmet. Det er også vigtigt, at sikre gennemsigtighed fra ledelsens side mht., hvad formålet er med trade complianceprogrammet, hvad konsekven- serne er ved manglende overholdelse mm. Gennemsigtigheden i sig selv kan mindske mod- stand mod ændringer.
Gennemsigtigheden etableres imidlertid ved kommunikation, – og kommunikation – altså tovejs – sammen med anerkendelse af medarbejdernes ”sentiments” kan sikre at uformelle grupper i organisationen tilslutter sig og bliver fortaler for de regler og processer, der er en del af et trade complianceprogram. Blandt andet det vil sikre en ægte forankring af et trade compliance program.
Hjemmeside: www.lykkeschmidt.com
Artikel af Isabella K. S. Schmidt, Bachelor i erhvervspsykologi og Annelise Lykke Schmidt, Advokat (L).
Publiceret 30. december 2021.
